Réenchanter le chaos

Il y a une chose que je n'ai jamais su bien expliquer, pendant longtemps. Quand j'entrais dans le bilan d'une PME en difficulté, je voyais quelque chose avant de pouvoir le nommer. Pas un chiffre isolé. Pas une ligne de compte. Une tension entre plusieurs indicateurs qui auraient dû être indépendants mais qui se répondaient sourdement — la trésorerie qui se contracte ici, le délai fournisseur qui s'allonge là, la marge brute qui tient mais le besoin en fonds de roulement qui creuse discrètement. Aucun de ces signaux pris seul n'annonçait rien. Ensemble, ils racontaient une histoire que personne d'autre dans la salle n'avait encore lue.

J'appelais ça de l'intuition. Faute de mieux. Dans les tests de profil que je faisais passer à l'époque — et que je passais moi-même —, on m'étiquetait "Resource Investigator" : celui qui explore, qui capte les signaux faibles dans l'environnement, qui relie ce que les autres traitent séparément. Je trouvais le profil flatteur sans vraiment comprendre ce qu'il décrivait. Ce n'est que bien plus tard que j'ai compris que ce n'était pas de l'intuition au sens mystérieux du terme. C'était une façon de penser — structurée, reconnaissable, et finalement explicable.

Certaines personnes pensent en séquences. A engendre B, B engendre C, et si D survient hors du plan, on le traite comme une erreur. C'est une pensée utile, rassurante, transmissible. C'est aussi la pensée dominante dans nos organisations, nos réglementations, nos processus d'innovation. On l'appelle waterfall — ce flux descendant, ordonné, irréversible, où chaque étape doit être validée avant que la suivante puisse commencer.

D'autres personnes — et je me reconnais parmi elles — pensent en réseaux. Elles suivent plusieurs courants simultanément, chacun nourrissant les autres, et voient des motifs avant même de pouvoir les expliquer. Parce que le motif n'habite pas dans un seul courant. Il habite dans la relation entre eux. Ce n'est pas une métaphore. C'est littéralement ainsi que fonctionne ce type de pensée : les connexions précèdent les mots, la carte précède la légende.

Ce qui la rend si difficile à défendre en réunion, c'est son mouvement propre. Elle ne va pas de A vers B. Elle se replie — elle revient sur elle-même, intègre ce qu'elle vient de traverser, se laisse modifier par ce retour, puis se déplie vers quelque chose de plus précis qu'au départ. Un peu comme si la pensée devait digérer ses propres conclusions avant de pouvoir en tirer quoi que ce soit d'utilisable. C'est inconfortable à regarder de l'extérieur. C'est exactement ce que les méthodes agiles ont cherché à institutionnaliser — les sprints, les itérations, la rétrospective qui modifie le sprint suivant — sans toujours comprendre que ce qu'elles mimaient, c'était une structure cognitive naturelle chez certaines personnes, pas une procédure inventée dans une startup californienne.

Dans les levées de fonds, où j'ai beaucoup opéré dans les années 2000, la même intuition — ce modèle économique tient sur papier mais ne tient pas dans la vraie vie — pouvait faire de vous l'empêcheur de tourner en rond, celui qui ralentissait l'élan. Et parfois, on n'avait tort que de six mois.

Ce qui a changé depuis, c'est que le monde a rattrapé cette façon de penser. Pas parce que les penseurs systémiques sont devenus plus nombreux ou mieux compris — mais parce que la complexité des systèmes dans lesquels nous opérons a rendu la pensée linéaire structurellement insuffisante. Les chaînes d'approvisionnement, les écosystèmes réglementaires, les marchés fragmentés, les crises sanitaires, les transitions énergétiques : aucun de ces systèmes ne répond à une logique A → B → C. Ils répondent à des boucles de rétroaction, à des effets de seuil, à des émergences imprévisibles. La pensée récursive n'est pas une curiosité de profil psychologique. C'est la réponse cognitive naturelle à la complexité. Ce que les méthodes agiles ont tenté d'institutionnaliser n'était pas une innovation managériale : c'était la reconnaissance, enfin, que le monde réel fonctionne davantage comme un SCOBY que comme un diagramme de Gantt.

Les 17 et 18 juin, j'étais aux Journées de l'Alimentation Santé à La Rochelle. Deux jours à la croisée de la microbiologie, de la nutrition, de la réglementation, de l'alimentation fonctionnelle, des nouveaux comportements d'achat. Des chercheurs, des entrepreneurs, des acteurs institutionnels — chacun dans sa discipline, chacun avec sa certitude. J'étais le seul producteur de kombucha présent.

Un chercheur présentait ses travaux sur le microbiome intestinal : la diversité bactérienne comme condition de résilience. Il parlait de systèmes, d'interdépendances, d'équilibres fragiles. Trois stands plus loin, une start-up proposait un probiotique à souche unique, standardisée, reproductible, "validée cliniquement". Les deux hommes ne s'étaient probablement pas parlé de la journée. Et pourtant, sans le savoir, ils dessinaient ensemble le même paradoxe : nous cherchons à domestiquer ce qui tient précisément de son indiscipline.

C'est là que la fermentation cesse d'être une métaphore et devient quelque chose de plus dérangeant : une façon de connaître.

Dans la logique classique, on connaît en contrôlant. On isole, on teste, on valide, on passe à la suite. C'est rigoureux. C'est transmissible. Et ça suppose que le système reste tranquille pendant qu'on l'observe — ce qui n'est jamais le cas du vivant. Le SCOBY, lui, propose autre chose : on connaît en participant. On entre dans le processus, on crée les conditions, on observe ce qui émerge. Et ce qu'on apprend modifie le prochain cycle. Le savoir ne précède pas l'action — il en est le produit.

C'est exactement ce que j'ai fait pendant vingt ans en direction financière sans pouvoir le nommer. Et c'est exactement ce que je fais maintenant devant une cuve de fermentation. La posture est la même. Seul le liquide a changé.

Cette logique est à l'opposé exact du waterfall. Dans un processus waterfall, chaque étape est imperméable à la suivante : la phase de conception ne doit pas être "contaminée" par les retours de la phase de test, qui ne doivent pas remettre en cause les décisions de la phase de cadrage. La clarté procédurale est préservée au prix de la capacité d'adaptation.

La fermentation, elle, n'a pas de phase. Elle a des conditions.

Cette distinction n'est pas anodine quand on regarde comment les grandes entreprises françaises tentent de collaborer avec des start-up. TotalEnergies déploie des programmes d'open innovation ambitieux, mais les start-up sélectionnées doivent inscrire leurs livrables dans des roadmaps à dix-huit mois, validées par des comités dont les membres changent deux fois pendant la durée du projet. Airbus crée des "innovation labs" aux couleurs du groupe, mais ce qui en sort doit pouvoir s'intégrer dans un système de certification conçu pour des processus déterministes, pas pour des expérimentations vivantes. L'Oréal rachète des marques disruptives — et dans les trois ans qui suivent, il ne reste souvent plus rien de ce qui les rendait disruptives, parce que la mise à l'échelle industrielle a progressivement lissé tous les écarts, effacé tous les courants minoritaires qui faisaient la singularité du produit.

Ces organisations ont leurs impératifs, et je ne les méconnais pas — la sécurité, la conformité, la reproductibilité à grande échelle. Mais il y a un coût, et ce coût est précis : elles sont structurellement incapables de travailler avec ce qui est vivant. Elles peuvent acquérir du vivant. Elles ne peuvent pas le cultiver.

Or une start-up fonctionne exactement comme un SCOBY. Elle absorbe ce qui est disponible dans son environnement — capital, talent, signal marché, contrainte réglementaire — le transforme selon sa propre logique interne, produit quelque chose d'inattendu, et modifie par cela même les conditions de sa prochaine itération. Essayez de la faire entrer dans un processus waterfall, et vous obtiendrez au mieux une start-up qui se bureaucratise pour survivre, au pire un grand groupe qui a payé cher pour racheter une coquille vide après que toutes les personnes qui en faisaient l'âme ont quitté le navire dix-huit mois après l'acquisition.

Réenchanter le chaos — c'est le nom que je donne à ce que je cherche à faire depuis que j'ai quitté les tableaux Excel pour les cuves de fermentation. Je l'assume pleinement, même si la formule fait sourire.

Ce n'est pas l'éloge du désordre. J'ai trop vu ce que coûte l'absence de structure pour en faire un drapeau. Ce que je cherche, c'est plus précis et plus exigeant : reconnaître que certains processus ne se gouvernent pas. Ils se cultivent. On crée les conditions. On choisit les nutriments. On ajuste. Et on fait confiance au vivant pour faire le reste — non pas parce qu'on abdique, mais parce qu'on a compris que c'est là que réside la vraie maîtrise.

En direction financière, j'ai appris que les meilleurs signaux ne crient pas. Ils murmurent dans l'espace entre les ratios, dans la légère divergence entre deux courants qui auraient dû rester parallèles. Aux JAS, être le seul producteur de kombucha dans la salle m'a rappelé que ce que je fabrique n'est pas un produit au sens industriel du terme — c'est un processus que j'accompagne. La même posture que face à un bilan difficile, trente ans plus tôt. Le motif était là, dans la relation entre les deux.

C'est ça, voir ce que les autres ne voient pas encore.

Aux législateurs qui cherchent à encadrer les boissons fermentées dans des cases réglementaires conçues pour des produits stables et prévisibles. Aux représentants des consommateurs qui voudraient garantir la reproductibilité exacte de ce qui est par définition vivant et variable. Aux responsables de l'innovation dans les grandes organisations qui recrutent des "profils atypiques" et leur demandent ensuite de s'exprimer dans des KPIs trimestriels : la pensée fermentée n'est pas une menace pour la rigueur. C'est une rigueur d'un autre ordre — celle qui consiste à être fidèle à la nature du processus plutôt qu'à la forme du plan.

Il ne s'agit pas d'abandonner la structure. Il s'agit de choisir la bonne structure pour chaque type de processus. Et pour tout ce qui est vivant, récursif, systémique — pour tout ce qui pense en réseaux plutôt qu'en séquences —, la structure waterfall est non seulement inadaptée. Elle est contre-productive.